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Comment choisir un consultant ?

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choisir un consultant

Faire appel à un consultant n'est pas chose aisée. Cet article vous aide à faire le point des questions qu'il est utile de se poser :

1 Les critères du passage à l'acte d'appeler un consultant
2 La recherche des consultants potentiels
3 L'ampleur de la consultation
4 Les critères de choix


1 Les critères du passage à l'acte d'appeler un consultant

Les principaux critères qui justifient de faire appel à un consultant doivent être considérés isolément, conjointement ou en combinaison :
·    Les dysfonctionnements sont nombreux et ne sont plus maîtrisables par les moyens propres, qualitatifs ou quantitatifs, de l'entreprise,
·    Le coût de ces dysfonctionnements est supérieur à celui d'une intervention externe,
·    L'enchevêtrement des questions à régler et la complexité des techniques à mettre en oeuvre imposent d'investir sur le long terme. La réflexion de fond que cela implique n'est pas compatible avec la disponibilité des cadres, pourtant compétents, absorbés par les tâches courantes,
·    Les problèmes posés sont justiciables de techniques nouvelles que l'entreprise envisage d'importer,
·    Les délais de la remise à niveau souhaitable ne s'accommodent pas de tâtonnements,
·    La multiplication des moyens internes n'est pas envisageable car elle contribue à diluer les responsabilités et à dessaisir les responsables de leurs prérogatives.
·    Un regard extérieur est nécessaire pour reconsidérer une situation
·    L'apport extérieur constitue une aide momentanée, bien définie dans sa méthode, délimitée dans son contenu et sa durée, apportée aux responsables pour assumer leurs responsabilités.
·    L'intervention n'obéit pas à des motivations autres que celles qui seront indiquées au consultant.

 

2 La recherche des consultants potentiels

·    Même si l'on a une bonne idée du projet, il ne faut pas d'emblée faire un « pré-choix » trop restrictif qui pourrait éliminer les concours les plus judicieux ou les techniques les plus adéquates.
·    La continuité de la collaboration avec une entreprise attitrée est rassurante et évite des délais de prise de compétence. Elle peut aussi enfermer l'entreprise dans la routine et pérenniser des modes de fonctionnement périmés.
·    Il faut savoir sortir des habitudes et prendre en compte l'évolution rapide du marché qui a mis en place des moyens nouveaux pour faire connaître les compétences et les disponibilités des consultants ainsi que pour constituer des équipes.
Le choix d'un consultant est une opération importante et délicate qui doit être conduite avec soin pour éviter les déconvenues.

3 L'ampleur de la consultation

La détermination de « l'assiette » de la consultation est difficile et importante car elle circonscrit le « vivier » dans lequel on espère trouver le consultant ou l'équipe susceptible de satisfaire le besoin.

Deux écueils principaux sont à éviter :

·    Une prospection trop large fournira beaucoup de travail à un grand nombre de candidats qui seront finalement rejetés et l'exploitation d'un trop grand nombre de projets constituera une surcharge de travail pour l'entreprise.
·    Une prospection trop étroite risque de priver l'entreprise de bonnes solutions de partenariat auxquelles elle n'avait pas pensé.

La prospection est une question de flair, de pratique, de méthode mais aussi de bon sens.

Un bon résultat peut parfois être le fruit d'une certaine audace.

 

4 Les critères de choix

Les critères de choix sont souvent dictés par le consultant lui-même qui oriente le client vers ses propres prestations.

Il est souhaitable que l'entreprise qui se dispose à faire le choix d'un consultant établisse la liste des critères qui présideront à son choix.
Ces critères sont sensiblement les mêmes pour le pré-choix qui précède l'envoi de l'appel d'offre ou la consultation verbale des consultants pressentis.
Cette liste de critères doit cependant rester ouverte pour laisser place à des propositions qui n'ont pas été envisagées au début de la démarche.

·        La taille de l'entreprise
Dans le passé, c'était souvent la taille de l'entreprise qui était le critère essentiel du choix. d'un consultant, ce qui risquait d'entraîner le client :
·    Soit à s'attacher des équipes surdimensionnées, encombrées d'une méthodologie pesante et d'un vocabulaire ésotérique, sans pour autant être prémuni contre le risque de passer à côté de solutions mieux adaptées,
·    Soit à appeler des concours manquant de professionnalisme, ne couvrant pas la totalité des compétences requises et n'apportant pas la meilleure technicité dans chacun des domaines abordés.

·        Les critères techniques.
Faire entrer des critères techniques dès le niveau de l'appel d'offre est souvent prématuré.
Cela ne se justifie que pour assurer l'évolution et la cohérence avec les systèmes existants.

·        Les critères opérationnels et fonctionnels.
C'est en fait autour de ces critères que doit se bâtir l'essentiel du projet.

Les intentions, les objectifs et les contraintes doivent être définis avec précision dans le cahier des charges puis dans l'analyse fonctionnelle.

Ces critères sont décisifs.

·        Les critères financiers
Les critères financiers sont importants mais ils ne doivent pas être considérés isolément.

Un projet présentera d'autant moins de risques fonctionnels et de retards, donc de risques financiers, qu'il aura été plus soigneusement découpé en systèmes, sous-systèmes et modules distincts interdépendants mais le plus autonome possible.

Plus un projet s'étale dans le temps, plus il est coûteux.

Une solution, moins chère au départ, peut voir son coût réel augmenter par suite des retards et des aménagements qu'elle peut nécessiter en cours de réalisation ou après livraison.

·        Les hommes

Il est préférable, et maintenant possible grâce aux nouveaux médias, de choisir ses partenaires sur le critère premier de la compétence.

Les choix peuvent être faits sans exclusive de taille, de statut, de domaine de compétence et d'implantation géographique.
Des équipes mixtes bien calibrées, faisant appel à des entreprises différentes, apportant chacune ses compétences et ses techniques spécifiques, ses capacités de production, peuvent être proposées pour résoudre le problème présent, et non celui des précédentes missions.

Le choix doit désormais être plus fondé sur les qualités individuelles du soumissionnaire et des membres de son équipe que sur leur appartenance à une entreprise.

Notamment le chef de mission doit être reconnu pour son aptitude

·    Á saisir le problème dans sa globalité et dans ses composantes,
·    Á réunir, en partenariat avec leur entreprise, et où qu'ils puissent être, les hommes idoines,
·    Á les mobiliser et à les motiver sur le projet,
·    Á assurer l'animation, la coordination et les contrôles nécessaires,
·     Les références

L'approche qui privilégie les finalités et les compétences par rapport aux critères techniques ou commerciaux oriente différemment la présentation de leurs références par les soumissionnaires.

Ces références doivent plus porter sur les références des équipiers susceptibles d'intervenir et les projets auxquels ils ont participé que sur l'énumération des clients et des travaux antérieurs de l'ensemble de l'entreprise soumissionnaire.

Même si les références sont de bon augure, elles ne sont pas forcément une garantie pour l'avenir. L'entreprise doit plus s'intéresser aux potentialités des individus qu'à leur passé glorieux.

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