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Rémunération et politiques salariales

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La gestion des rémunérations a toujours été très stratégique pour les entreprises.
D'une part car les frais de personnels représentent une part importante des coûts de fonctionnement, d'où l'importance de les maîtriser, d'autre part car ils influent directement sur l'implication des salariés et leur sentiment de reconnaissance.

Une politique de rémunération bien réfléchie permet à l'entreprise de mettre en avant ses valeurs et sa stratégie et ainsi de fédérer et d'orienter les actions des salariés autour de ses axes de développement.

 



Le principe de libre détermination du salaire :

Le salaire est librement fixé par le contrat de travail, une convention ou un accord collectif .

Cependant cette liberté est limitée par :

  • l’existence d’un salaire minimum interprofessionnel : SMIC qui est revalorisé chaque 1er janvier, en tenant compte de l'évolution de l'indice des prix à la consommation.
  • l'existence d'un salaire minimum conventionnel : il correspond à la classification du salarié dans la convention collective de branche ou accord d'entreprise applicable. Il s'impose à l'employeur qui ne peut y déroger.
  • l'interdiction d'indexer les salaires sur les indices généraux, y compris le SMIC.
  • le principe de non discrimination affirmé par l'arrêt « Ponsolle » du 29 octobre 1996 ou la Cour de Cassation a jugé que l'employeur est tenu d'assurer l'égalité de rémunération entre tous les salariés « placés dans une situation identique ».

Les articles L.3221-2 et s. C.trav précisent la notion de rémunération de travail de valeur égale. La loi du 23 mars 2006 a plus spécifiquement ciblé l'égalité de rémunération hommes / femmes souhaitant supprimer les écarts de rémunération à travail égal.

Les composants du salaire :

Le salaire de base :

C’est l’élément essentiel de la rémunération.
Il sert de référence pour le calcul des autres prestations. C'est la rémunération stable que l'employeur doit verser au salarié en contrepartie du travail fourni.
Il peut être calculé au temps, au rendement ou de manière mixte.

Les compléments et accessoires :

  • Les heures supplémentaires : Pour répondre aux besoins de l'activité de l'entreprise, l'employeur peut demander au salarié d'effectuer des heures supplémentaires ; elles ouvrent droit à une majoration de salaire et, sous condition, à un repos compensateur.
  • Les pourboires : Dans certaines professions, le personnel peut être rémunéré totalement par les pourboires ; l'employeur doit dans ce cas assurer le complément si le total des pourboires n'atteint pas le SMIC.
  • Les primes et gratifications : La prime est obligatoire pour l'employeur si elle résulte du contrat de travail, d'un accord collectif, d'un usage d'entreprise qui devra présenter les critères de généralité, fixité et constance, d'un engagement unilatéral de l'employeur ou d'une recommandation patronale. Elles ne doivent pas être discriminatoires ou porter atteinte à des droits fondamentaux.
  • Les indemnités pour frais professionnels : Elles peuvent être calculées en remboursement de frais réels ou de manière forfaitaire.
  • Les avantages en nature : Il concernent la fourniture de voiture, matériel informatique, nourriture n'étant pas indispensable à la réalisation de la tâche par le salarié.
  • L’intéressement, participation et l'épargne salariale : La participation est obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salariés ou volontaire pour les autres. L’intéressement est quant à lui un système facultatif mis en place par accord collectif au niveau d'un groupe, d'une entreprise, d'un établissement ou même d'une unité de travail.
  • L’actionnariat : Recouvre tous les dispositifs visant à favoriser la participation des salariés au capital de leur entreprise, grâce à l’achat d’actions. Le développement de l’actionnariat salarié présente un intérêt financier (augmentation des fonds propres de l’entreprise) et managérial : le fait d’être actionnaire de leur entreprise peut renforcer le sentiment d’appartenance et d’implication des salariés
  • Les stocks options : Ce mécanisme, purement facultatif, consiste pour une entreprise, à offrir aux membres de son personnel salarié (ou à certains d’entre eux) la faculté de souscrire ou d’acheter des actions de la société à un certain prix, fixé au jour où l’option est consentie. Les bénéficiaires disposent, pour lever leur option, d’un délai pendant lequel le prix d’option ne varie pas en principe. Ainsi, en cas de hausse de la valeur de l’action, une plus-value peut être acquise. Les stocks options représentent un risque nul pour le salarié et des gains potentiels extrêmement importants. Les plans d’options permettent de fidéliser les salariés, en leur imposant un délai avant la levée d’option. Ils sont également un facteur de reconnaissance.



Les critères d'un bon système de rémunération :


Un système de rémunération digne de ce nom doit être :

  • Equitable : Outre l'obligation d'égalité de traitement hommes / femmes et le principe plus général de non-discrimination, le système doit être ressenti comme juste et incontestable par  l'ensemble des salariés, sans quoi il sera automatiquement source de conflits et de démotivation.
  • Compétitif : Pour survivre, l'entreprise doit être compétitive. Elle doit trouver le juste milieu entre sa volonté de contenir sa masse salariale et celle d'investir dans le capital humain.
  • Flexible : Il doit pouvoir être révisé pour s'adapter en permanence à un environnement mouvant et ne doit en aucun cas constituer un frein pour l'entreprise. Le développement des éléments variables de rémunération (prime, intéressement) va dans ce sens.
  • Motivant : Une politique de rémunération doit au moins créer une espérance crédible de développement salarial par rapport aux besoins de chaque salarié. Une rémunération variable est  une excellente source d'implication et de motivation pour les salariés. Pour individualiser les rémunérations une certaine sélectivité dans l'attribution des mesures individuelles est indispensable. Les augmentations de salaire se feront en fonction du niveau de compétence et de performance et du positionnement dans la plage salariale du collaborateur.
  • Transparent : Si la transparence totale n'est pas en vigueur dans la majorité des entreprises françaises, il importe en revanche de bien communiquer sur les règles d'augmentation et de gestion des situations individuelles.


Comment bâtir une grille de salaires :


Que veut on rémunérer : le niveau d'emploi, la contribution, la paix sociale, l'age, les compétences individuelles, les performances individuelles, les performances de l'équipe, de l'entreprise... ?
C'est la réponse à cette question qui permettra de bâtir un système de rémunération adéquat et parfaitement adapté à la stratégie et à la culture de l'entreprise.

L'arbitrage entre rémunération fixe et rémunération variable :

Le salaire fixe correspond au salaire de qualification et aux primes d'ancienneté. Il doit permettre de garantir les besoins élémentaires d'un salarié afin qu'il se sente en sécurité.
Le salaire variable correspond aux modulations personnelles, aux primes collectives et aux compléments personnalisés. La part variable peut donc être individuelle ou collective.
Attention à ne pas confondre variable et rémunération à la performance. La rémunération à la performance ou au mérite permet d'utiliser le levier de la rémunération fixe ou variable pour rechercher la performance. Par le fixe, elle engage des coûts récurrents à travers les augmentations basées sur la performance, par le variable elle incite à remettre en jeu l'effort pour atteindre cette performance.

L'arbitrage entre la rémunération collective et la rémunération individuelle :

La part fixe est systématiquement individuelle même si elle obéit à des règles collectives de minima. Les parties variables sont elles, soit collectives soit individuelles.
Ici encore la notion de juste équilibre est à privilégier. Si la rémunération variable collective permet de renforcer la cohésion d'équipe et la performance du collectif de travail, la rémunération individuelle a tendance à entraver la performance collective en introduisant une compétitivité dans le groupe finissant par nuire à sa cohésion.

- Décrire les emplois et référentiels de compétences :


Les conventions collectives  présentent le plus souvent des listes d'emplois types ou de compétences par type de métiers. Elles s'appuient sur des définitions d'emploi ou des référentiels de compétences.
A chaque emploi correspond une position avec un coefficient hiérarchique et un barème de salaire minimal.

- Évaluer les emplois et les compétences :

Cette phase se fait généralement dans le cadre de comités d'évaluation composé des titulaires des emplois, de membres de la direction et des ressources humaines.
Une hiérarchie des emplois et des niveaux de maitrise des compétences est ensuite réalisée.

Un exemple avec la méthode Hay :

L’élément de base, le point de départ de la méthode est la description du poste, celle-ci est souvent déjà en place dans les entreprises, mais l’actualisation de ces descriptions est trop souvent oubliée. Il importe de mettre à jour régulièrement des descriptions de poste afin que les classifications qui en découlent ne soient pas biaisées.

D’origine américaine, la méthode Hay est une méthode d’évaluation des emplois qui tend à utiliser la classification non seulement pour comparer les postes d’une même entreprise, mais aussi pour comparer les postes de même type dans des entreprises différentes.
C’est le cabinet de conseil des entreprises en gestion Hay, créé en 1943, qui a mis au point cette méthode de classification.
Cette méthode est dite analytique, par opposition aux méthodes globales qui cherchent à mettre en évidence le caractère social de la classification.

Dans la méthode Hay, on parle de « facteurs » d’évaluation. Les trois facteurs de cette méthode sont :
- La compétence
- L’initiative créatrice
- La finalité

Chacun des facteurs, pour être mesuré, doit être décomposé.

Le critère de compétence correspond à la somme de toutes les qualités ou connaissances nécessaires pour occuper le poste de façon satisfaisante. Il est composé de trois sous-critères :

  • les connaissances nécessaires (méthodes et techniques) s'analysent en 8 niveaux classés d' « élémentaires » à « éminent ».
  • les capacités de management comptent cinq niveaux classés « d'exigences non significatives » à « direction ».
  • les capacités en relations humaines sont définies par trois niveaux classés de « normales » (politesse, efficacité) à « indispensable » (former, motiver).


Le critère de l'initiative créatrice indique le degré d'initiative et de réflexion du poste, il est évalué par deux éléments :

  • le cadre de la réflexion est évalué par huit niveaux classés de « routine stricte » à « principes, concepts, très larges orientations ».
  • l'exigence des problèmes à résoudre se cote en cinq niveaux classés de « mémoire sélective » à « pensée créatrice ».


Le critère de la finalité du poste se définit quant à lui par l'effet mesurable du poste sur les résultats de l'entreprise. Il s'apprécie en trois sous-critère :

  • la latitude d'action se mesure en neuf niveaux allant de « postes assujettis à des consignes directes et détaillées » à « postes subordonnés à des politiques et buts fonctionnels et à des objectifs généraux de direction »
  • l'ampleur du champ d'action traduit l'envergure en euros par an du domaine d'activité en cinq niveaux
  • l'impact de l'action menée par le poste sur son champ d'action est évalué par quatre niveaux (direct, primordial ou partagé, indirect, contributif ou lointain).


Cette méthode a l’avantage d’être facilement utilisable. La définition de l’emploi en fonction des différents facteurs permettra une cotation de l’emploi : l’emploi va être coté par attribution de points aux différents facteurs d’évaluation de l’emploi. Un revenu de base est associé au nombre de points.


Cette méthode permet alors la mise en place d’une rémunération adaptée à l’emploi, mais pas seulement puisque, par le biais de comparaisons entre les différents emplois, elle permettra de mettre en place une politique cohérente de rémunération axée sur l’importance relative des différents facteurs pris en comptes.

- choisir une échelle de salaire par emploi / compétence :

On classe par ordre croissant de difficulté, de compétence, d'autonomie, de responsabilité...
On évalue chaque emploi au regard de cette grille et on lui affecte un coefficient.

- élaborer une grille de salaires :

On construit une grille sur laquelle on va retrouver les points accordés à chaque emploi, avec le salaire correspondant. Chaque emploi se voit attribuer un salaire minimum et un salaire maximum. L'amplitude salariale mesurée équivaut à la marge d'évolution possible pour un emploi.

Comparer les rémunérations avec celles offertes par la concurrence :

Les salaires offerts reflètent la réalité du marché?

Il est important d'effectuer cette vérification, car les organisations du même secteur d'activité recrutent souvent par l'entremise du même milieu, ce qui signifie que les employés actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les diverses formes de rémunération.

Afin que cette comparaison soit valable, il faut tenir compte de différents facteurs dans l'interprétation des résultats de l'analyse comparative tels, la taille de l'entreprise, l'emplacement géographique, l'évaluation des postes (les fonctions d'un poste peuvent varier d'une entreprise à l'autre), la rémunération globale (l'ensemble des éléments directs et indirects offerts) et le secteur d'activités.

Plusieurs entreprises œuvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rémunérer leurs employés. Ces entreprises doivent miser sur des éléments originaux de rémunération indirecte et proposer un environnement de travail stimulant.Ces éléments peuvent représenter une grande valeur aux yeux des candidats.