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Initier une démarche Qualité au sein des Ressources Humaines

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La notion de qualité devient une préoccupation générale dans les entreprises et dans les directions des ressources humaines en particulier.

L’intérêt de cette démarche est d'intégrer les apports et les exigences de la démarche qualité au sein du service Ressources Humaines afin d'améliorer l'efficacité de la prestation de service et de se situer dans un processus d'amélioration continue des compétences.

Le salarié pend la place du client pour lequel il faut essayer de répondre aux besoins en termes de planification de son activité, de sa carrière, du management de ses compétences et de son suivi dans son implication organisationnelle.

En 2002 l’Association Française de Normalisation a diffusé le document FD X 50-183. Celui-ci détaille les Outils de management des Ressources humaines dans un système de management de la qualité, plus précisément le management des compétences.


Le management des ressources humaines est devenu une position clé dans la boucle globale d’amélioration de l’organisme.

La compétence devient une caractéristique exigée du personnel affecté aux tâches ayant une incidence sur la qualité du produit, et la formation ne constitue que l’une des actions possibles pour satisfaire les besoins en compétences. L’efficacité est une exigence pour ces actions.

La sensibilisation du personnel à l’importance de leurs activités dans l’atteinte des objectifs doit par ailleurs être assurée et doit logiquement conduire à son implication. Il est possible de distinguer dans l’énoncé de ces objectifs la notion de responsabilité sociale de l’organisme et de développement durable.

Le management des ressources humaines contribue par ailleurs à l’amélioration des autres processus de l’organisme en tant que processus de pilotage ; à ce titre, il ne peut échapper lui même à sa propre amélioration. Cette remarque pose la question de la définition des axes d’amélioration du management des ressources humaines proprement dite.


Responsabilités de la direction :


Selon l’ISO 9001:2000, la responsabilité de la direction en matière de ressources humaines porte sur trois volets complémentaires :

  • attribution des responsabilités et autorités ;
  • mise à disposition des ressources humaines ;
  • identification des «personnes dont le travail a un impact sur l’atteinte des objectifs qualité».

Il est par ailleurs essentiel pour la direction d’assurer à chacun des membres du personnel les conditions pour être porteur des valeurs de l’organisme, notamment en matière d’éthique et de responsabilité sociale.

En complément de l'approche des compétences, il est de la responsabilité de la Direction de l’organisme de veiller à favoriser une flexibilité suffisante pour prendre en compte des compétences permettant d’améliorer un processus, même si elles n’ont pas été identifiées dès l’origine. Par exemple, il convient d’inclure des dispositions permettant d’assurer la reconnaissance formalisée des contributions dans l’atteinte, voire le dépassement, des objectifs qualité.


Attribution des responsabilités et autorités

L’objectif est de disposer d'une organisation facilitant la mise en œuvre des processus et la réactivité de l'organisme face aux besoins et attentes des clients et, en fonction de la stratégie retenue, des autres parties intéressées.
Les éléments structurants de l'organisation (organigramme, missions, délégations, engagements clients, procédures,…) constituent l’essentiel des éléments d’entrée à prendre en compte, ainsi que les dysfonctionnements des processus ayant pour origine des définitions incomplètes, non pertinentes, ou parfois une formalisation insuffisantes des responsabilités, autorités et zones d'autonomie.

Les données de sortie de cette activité incluent :

  • une description des relations fonctionnelles et hiérarchiques,
  • des définitions de fonction claires fixant les responsabilités et autorités de chaque fonction.

L’attribution des responsabilités et autorités est jugée efficace par exemple, lorsque chaque personne connaît en permanence ses missions, responsabilités et autorité. Lorsque la complexité des processus et leurs interactions, la taille de l’organisme et le type d’activités, et les compétences du personnel le rendent nécessaire, cette information est documentée.

Mise à disposition des ressources :

Il s’agit de disposer des compétences adaptées, tant en termes quantitatifs que qualitatifs, et au moment voulu pour répondre aux engagements pris par l’organisme.

Pour ce faire il convient de prendre en compte :

  • les engagements vis-à-vis des clients et des autres parties intéressées,
  • le degré de polyvalence,
  • les fluctuations et évolutions du besoin,
  • l’organisation du travail (horaires, nombre d'équipes de production, etc.),
  • les objectifs de productivité et l’efficience.

Plusieurs indicateurs peuvent être mis en place pour évaluer l’efficacité des dispositions définies, par exemple :

  • réduction des pertes de chiffre d’affaires dues à l’inadéquation de compétences,
  • réduction du nombre d’anomalies, y compris réclamations clients,
  • meilleur respect des délais.


Identification des personnes dont le travail a un impact sur la qualité :

La norme ISO 9001:2000 spécifie que «le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit doit être compétent».

La formulation pourrait laisser entendre qu’il y a dans l’organisme du personnel dont le travail n’affecte pas la qualité du produit, ce qui bien entendu va à l’encontre de la maxime bien connue «la qualité est l’affaire de tous».

Plus dommageable pour l’organisme, la formulation pourrait inciter, par exemple, à considérer que certaines catégories de personnes ne sont pas concernées par le système qualité ou simplement faire que certains se sentent exclus de la démarche.

Il convient donc d’aborder ce point avec la plus grande prudence.

Il est en général relativement aisé d’identifier les personnes dont les tâches affectent directement la conformité du produit principal, c’est-à-dire du produit fourni au client qui fait l’objet d’un accord ou d’un contrat entre l’organisme et le client et qui est le résultat du processus de réalisation.

Le travail des personnes qui sont impliquées dans les processus de pilotage ou les processus supports a une incidence sur la qualité du produit. Dans ce contexte il convient d’une part d’élargir la notion de produit aux prestations associées d’autre part de passer de la conformité du produit à la satisfaction du client. Dans cette optique, tous les personnels de l’organisme sont évidemment concernés. Les objectifs qualité fixés dépendront alors du niveau de maturité de l’organisme.

Management des compétences :

Identification des compétences requises :

Il s’agit d’établir la liste des compétences requises pour répondre aux exigences présentes ou anticipées de l’ensemble des parties intéressées dont les clients, propres aux activités à conduire, avec détermination des niveaux de complexité croissante à l’intérieur de chacune d’elle.

Pour ce faire, il convient de s’appuyer sur ce qui fonde les activités à conduire, par exemple, répertoire des métiers de l’organisme, cahier des charges, contrat, descriptif de mission, stratégies de développement.

La grille des compétences requises, mise à jour à une fréquence déterminée, constitue le principal élément de sortie (en général documenté) de cette activité.
L’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité et par la pertinence de la grille par rapport aux activités à mener et aux objectifs à atteindre.

Identification des compétences disponibles (acquises) :

Il s’agit ici de déterminer le «deuxième membre de l’équation», c’est-à-dire les compétences disponibles (dites aussi «acquises»), à partir de l'évaluations de compétences.

On s’appuiera pour ce faire sur les données individuelles issues d’un entretien, d’un questionnaire, ou d’une observation, ou encore attestées par des documents (diplômes, qualifications, certifications,…).
Les éléments de sortie peuvent se présenter sous la forme d’une grille des compétences disponibles.

Comme dans le cas de l’identification des compétences requises, l’efficacité de l’identification des compétences requises, pourra être évaluée par le degré de couverture des processus du Système de Management de la Qualité et par la pertinence de la grille par rapport aux activités à mener et aux objectifs à atteindre.
Il convient d’examiner la pertinence de capitaliser les données relatives à des compétences qui peuvent ne pas être investies dans les activités en cours ou prévues, mais s’avérer utiles à long terme.

Évaluation des écarts :

Il s’agit d’examiner dans quelle mesure les compétences disponibles sont en adéquation avec les compétences requises.

Pour établir cette comparaison , on utilise comme éléments d’entrée :

  • la grille des compétences requises,
  • la grille des compétences disponibles.

Les données de sortie sont regroupées dans la matrice des compétences requises complétée des données individuelles indiquant, si il y a lieu, les caractéristiques des écarts constatés.

Plusieurs indicateurs peuvent être utilisés pour estimer l’efficacité du processus d’évaluation, tels que :

  • taux de satisfaction des évalués et de leur responsable hiérarchique,
  • nombre de dysfonctionnements dont la cause est tracée à l’inadéquation entre les compétences et l’activité ou le poste,
  • défauts de contribution.


Développement des compétences et mise à disposition :

L’objectif est ici de définir et mettre en œuvre les actions y compris celles de formations permettant de réduire les écarts constatés à l’issue de l’évaluation. Par exemple : actions de développement des compétences, recrutement interne ou externe, professionnalisation par des actions telles que formation (professionnelle), tutorat, stage ou accompagnement individualisé (coaching), allocation de ressources matérielles.

La principale donnée d’entrée est l’information issue de l’étape précédente, en général sous forme documentée (matrice des écarts constatés entre compétences requises et compétences disponibles).

Le développement des compétences et leur mise à disposition répondant aux besoins identifiés couvrent plusieurs actions et décisions, telles que :

  • les recours aux compétences externes à l’organisme (sous traitance, externalisation, intérim,…),
  • les recrutements,
  • les réorganisations, restructurations,
  • les actions de formations,
  • la mobilité,

Elles conduisent à développer et à mettre à disposition des compétences répondant aux besoins identifiés issus de ces décisions.

Les éléments de sortie de ce processus sont les données d’évaluation des actions mises en oeuvre permettant de réviser la grille des compétences acquises.
L’efficacité des actions décidées c’est-à-dire leur aptitude à atteindre leurs objectifs étant à démontrer, des objectifs, mesurables, sont à définir préalablement. L’évaluation d’une formation pourra porter sur la satisfaction des stagiaires, l’évaluation pédagogique (évaluation «à chaud»), mais aussi sur le transfert de connaissances en situation de travail (évaluation «à froid»), et surtout sur son influence dans l’atteinte des objectifs individuels ou collectifs fixés pour les services intéressés de l’organisme.


La réduction des écarts constatés constitue le principal critère de performance de ce processus.

Maintien et mise à jour des compétences :

Il s’agit d’assurer que les compétences acquises sont préservées au sein de l’organisme, en particulier lorsque les activités sont affectées par des changements (arrivées, départs,…) ou par des mouvements de personnels.


Les éléments d’entrée sont :

  • la grille des compétences requises et leur degré de rareté,
  • les indicateurs de l’efficacité des actions de développement des compétences.

On déduira de ces éléments les données permettant la mise à jour des documents relatifs aux compétences acquises.
Le maintien adapté des compétences se mesure avec des indicateurs liés :

  • aux pertes de savoir et à la capitalisation d’expérience,
  • à la polyvalence, l’employabilité, la flexibilité des organisations,
  • au taux d’utilisation des compétences acquises,
  • aux dispositifs d’apports continus des connaissances (notion de management des connaissances)


Développement des compétences à long terme :

La performance du développement des compétences passe par une réponse à la prise en compte de l’évolution des attentes et des besoins tant de l’organisme (adaptation) que du personnel (anticipation/«employabilité») :

  • De l’organisme (optique 9001), par exemple pour ce qui est de l’estimation des cycles de vie d’un produit, de l’obsolescence d’une technologie ou d’équipements, et par conséquent des changements de types de compétences qui devront être mobilisées.
  • Du salarié (optique 9004), par exemple pour ce qu’il en est de ses désirs d’évolution, de responsabilisation, d’autorité, de reconnaissance, également pour ce qu’il en est de ses souhaits de mobilité fonctionnelle (type de travail) ou géographique (lieu de travail).

Cette démarche managériale qualitative opère donc une distinction entre les formations «adaptation» et les formations «développement d‘employabilité».
Pour y parvenir, il convient de déterminer soigneusement les objectifs à atteindre, notamment au moyen de critères autres que ceux qui visent à constater la mise en oeuvre concrète des savoirs nouveaux sur le poste de travail.

Du management des compétences au management par les compétences :

Aspects organisationnels :

Dans le cadre du management des compétences, la question est d’adapter les ressources humaines aux contingences externes à l’organisme (évolution du marché, de la concurrence, des technologies). Il convient dans ce cadre de développer au sein du personnel les compétences dont l’organisme a besoin, soit de faire appel à des compétences externes. Les ressources humaines demeurent une variable d’ajustement.
À l’inverse, le management par les compétences peut se définir comme une recherche de mise en relation des emplois et des hommes qui met l’accent sur les hommes.

C’est donc un ensemble de pratiques organisées qu’un organisme met en place pour déterminer les compétences individuelles et collectives qui lui sont nécessaires pour le présent, et le seront dans le futur, les définir, les mesurer, les développer, les exploiter, soit dans une perspective d’adaptation, soit dans une perspective de transformation de l’environnement en fonction de ses caractéristiques internes.

Cette démarche ne se limite donc pas au développement des compétences, mais s’interroge en permanence sur l’exploitation optimale qui peut en être faite, y compris au travers de modifications organisationnelles. Dans ce cadre certaines pratiques managériales prendront une dimension supplémentaire. À titre d’exemple : repérage d’aires de mobilité professionnelle, entretien annuel, référentiel de compétences. Mettant l’accent sur le rapport du personnel avec son poste de travail, elle portera son attention sur les processus de résolution de problèmes.

Ces tendances s’accompagnent logiquement d’une gestion de plus en plus individualisée des personnels (gestion des carrières, des rémunérations,…).

Le management par les compétences reconnaît le caractère contributif des ressources humaines à la stratégie globale de l’organisme, même si à l’inverse, la stratégie détermine les compétences nécessaires. Dans cet ordre d’idée, elle se situe dans une perspective non plus seulement de réactivité mais de pro-activité. Les compétences nouvelles peuvent faciliter l’adaptation aux évolutions imprévues, générer le cas échéant des avantages concurrentiels, dans le cadre d’un environnement modelé, et non subi.
En termes de conséquences organisationnelles, on notera que l’identification des compétences que requiert l’organisme pour le présent, mais surtout pour le futur, doit reposer a priori sur une articulation entre le management des ressources humaines et la veille technologique et sociétale. De même, l’évaluation, voire la rétribution des compétences, caractéristique individuelle, devra reposer sur une mise à contribution de l’encadrement à tous les niveaux concernés. Ces tendances concourent à une décentralisation de la fonction de management des ressources humaines.

Satisfaction du personnel et développement des services :

Au sens strict, la satisfaction du personnel constitue l’un des objectifs de la norme ISO 9004:2000. Néanmoins, l’accent mis dans le norme ISO 9001sur la notion de compétence contribue sans aucun doute à la satisfaction de plusieurs des attentes du personnel vis–à-vis de l’organisme employeur, notamment l’employabilité, qui concerne l’aptitude à la mobilité du personnel, que ce soit dans le cadre d’une évolution volontaire de la carrière, ou dans un cadre de recherche d’emploi auquel le personnel est contraint.

On voit mal comment développer la sensibilisation du personnel, exigence de la norme ISO 9001, de même que sa motivation et son implication, dans l’hypothèse ou celui-ci serait particulièrement insatisfait.

L’exigence de satisfaction du personnel est cohérente avec celle de satisfaction du client : en y contribuant, notamment dans le secteur des services. La qualité de service ne peut pas reposer sur des exigences antinomiques durables (stress du personnel sous pression de type «juste à temps» mal maîtrisé»). La norme ISO 9000, dans sa définition du terme de service, rappelle à juste titre que le service est un résultat de processus (c’est-à dire un produit), qui admet nécessairement une interface avec le client. L’activité de service prend dans l’activité économique contemporaine une importance grandissante, y compris dans l’industrie manufacturière, où le service associé à la fourniture matérielle peut constituer un avantage concurrentiel.

C’est souvent en cet instant précis où le client est en contact direct avec l’organisme, c’est-à-dire plus concrètement son personnel, que se forge peu à peu, de manière difficilement réversible, l’image globale de l’organisme.
En ces circonstances, seul un personnel satisfait, motivé et impliqué pourra mobiliser ses compétences ou celles de son organisme en vue de répondre à des attentes parfois complexes ou imprévues.

L’accent mis par les nouvelles normes sur la satisfaction du personnel répond ainsi aux attentes des secteurs des services.

Vers l’organisme qualifiant ?

Les processus de management des ressources humaines n’échappent évidemment pas à l’article 8 des normes ISO 9001 et ISO 9004:2000, et font à ce titre l’objet d’une démarche d’amélioration continue. Il est recommandé d’utiliser des démarches fondées sur la mise en oeuvre de modèles de maturité de processus, dont l’avantage est de proposer au «manager» un cheminement logique et rationnel, par étapes, sur la voie de l’amélioration recherchée.

L’objet est de progresser peu à peu jusqu’à un niveau considéré comme excellent.

Les modèles proposés pour application aux organismes distinguent en principe les types d’actions menées et les résultats auxquels ils sont sensés conduire.

Les actions (facteurs) sont désignés sous les vocables successifs usuels (dans le cas d’un modèle à cinq niveaux) :

  • fonctionnement «de base»,
  • fonctionnement défini, planifié, suivi,
  • fonctionnement maîtrisé,
  • fonctionnement optimisé,
  • fonctionnement en amélioration permanente.

L’organisation qualifiante paraît correspondre aux niveaux les plus élevés de ce modèle. Au sein d’une organisation qualifiante, la gestion des faits est considérée comme une opportunité d’apprentissage au travers de l’activité interprétative qu’elle génère ; le requis, c’est-à-dire l’atteinte des objectifs (efficacité), y prend le pas sur le prescrit (conformité aux procédures).

On notera ici la correspondance entre ce type d’organisation et le fondement de l’évolution des normes ISO dont l’évaluation de conformité est basée désormais sur des audits d’efficacité et non plus de conformité.

Il convient de distinguer l’organisation dite apprenante de l’organisation qualifiante, la première assimilant le développement de compétences à de simples apprentissages traditionnels (via la formation continue essentiellement) alors que l’organisation qualifiante ne peut être séparée de la réflexion sur l’évolution de l’organisation du travail, du contenu des emplois et de leur reconnaissance institutionnelle.

Une telle organisation reflète un niveau de maturité. L’organisme passant d’une logique d’adaptation au marché (management des compétences) à une logique d‘acteur, par des étapes intermédiaires où l’organisme expérimentera les formations d’ouverture, par opposition aux formations de spécialisation, la détermination d’aires de mobilité fonctionnelle, et la reconnaissance, voire la rémunération des compétences. Il reste néanmoins clair que la reconnaissance des compétences individuelles des personnels ne doit en rien affecter la compétence collective de l’organisme et sa reconnaissance, qui demeure en soi un objectif essentiel.