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Gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences

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GPECL'objectif de la GPEC est de faire correspondre les compétences des salariés à l'activité de l'entreprise et à ses perspectives d'évolution, en identifiant les compétences critiques qu'il faut conserver, développer ou acquérir à court ou moyen terme.

Il s'agit donc d'une véritable démarche d'ingénierie des Ressources Humaines visant à concevoir, mettre en œuvre et contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise, tant sur le plan quantitatif que qualitatif.


La loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale dite « loi Borloo » développe le dialogue social et institue pour tout établissement de 150 personnes ou pour tout groupe au-delà de 300 salariés une obligation triennale de négociation. Article L.2242-15, C. trav.

Cette négociation porte obligatoirement sur :

- Les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise ainsi que ses effets prévisibles sur l'emploi et sur les salaires ;

- La mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, sur laquelle le comité d'entreprise est informé, ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

Mais attention, si la loi oblige à entamer une négociation, en revanche elle n’exige pas nécessairement qu’un accord soit conclu. L’intention du législateur est avant tout de promouvoir le dialogue social.

Les entreprises de moins de 300 salariés n'ont pas l'obligation de négocier un accord de GPEC mais doivent proposer un plan de GPEC.

Celui-ci doit comprendre au moins les actions de formation destinées à assurer l'adaptation des salariés à leur poste de travail.

 

La notion de compétence :

 

L’utilisation du terme de «compétences» pour caractériser le travail est un phénomène relativement récent et désigne une notion abstraite, complexe et multidimensionnelle.

De nombreuses approches permettent de donner un sens au concept de compétence : on va parler d' aptitude, de savoir, savoir faire, savoir être... Son apparition correspond à la réponse à un besoin de lisibilité, en termes de mobilité interne et de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), auquel ne parvenaient pas à répondre les anciens systèmes de classification.

 

Par exemple, pour le Medef, « la compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements, s’exerçant dans un contexte précis. Elle se constate lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validable. C’est donc à l’entreprise qu’il appartient de la repérer, de l’évaluer, de la valider et de la faire évoluer. »

Pour l'ANPE « Un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont mobilisés dans l’exercice d’un emploi ou métier, dans une situation donnée »

Si l'on se réfère aux normes et procédures relatives au management des compétences ( FD X 50-183), une compétence fait intervenir trois éléments :

- une personne (un acteur). Cette personne possède un système de valeurs (fondées notamment par sa culture, ses croyances, son histoire de vie). Sa conduite est suscitée par ses désirs (qui déterminent sa motivation et nécessitent l'appréhension d'un sens donné aux événements). Elle possède des capacités de cognition (qui fondent sa disposition à évoluer). Elle est instruite de connaissances générales et spécialisées. Cet ensemble d'éléments intrinsèques participe de l'identité de la personne.

- un champ d’application et un environnement de mise en œuvre.

- un tiers, une autorité qui évalue et reconnaît.

Les cadres légaux et réglementaires, ainsi que le système hiérarchique de l'organisme, qui peut inclure une entité spécifique telle qu’une «Direction des ressources humaines » fondent les rapports de pouvoir qui accompagnent la mise en œuvre de la compétence et définissent notamment le niveau de liberté et de responsabilité des parties prenantes.

Notion très complexe, une compétence n'est pas figée. Elle s’acquiert, se développe, s’entretient, peut se perdre, se réduire, être indisponible, devenir obsolète. Elle ne se voit pas, seul son résultat est observable.

Une compétence est étroitement liée à l’activité de travail, à un résultat recherché, à une mise en œuvre finalisée.

C’est en d’autres termes, l’aptitude à agir en toute situation, de manière contributive à la stratégie globale de l’organisme.

Une compétence se construit de l’intérieur, par la personne elle-même, une compétence individuelle se développe d’autant mieux qu’une compétence collective se construit, s’organise que ce soit à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisme.

Une compétence se construit en mettant en œuvre un processus itératif dans lequel l’échange entre pairs est capital ainsi que les aller-retour entre pratiques et réflexions de ces pratiques

 

Démarche de mise en place d'une GPEC :

 

Pour être efficace et véritablement servir la stratégie de l'entreprise, la GPEC doit être formulée en véritable stratégie des Ressources Humains et non pas comme la mise en œuvre d'une obligation légale ou d'un simple effet de mode.

Bien utilisée elle permet d'anticiper des changements, de faciliter l'introduction de nouvelles technologies, d'augmenter la performance globale de l'entreprise.

Elle nécessite que tous les acteurs de l'entreprise interviennent sur le sujet.

Les facteurs clés du succès d'une telle démarche sont notamment l'implication de la direction générale qui doit transmettre les informations permettant d'anticiper les évolutions stratégiques, technologiques et humaines de l'entreprise, la concertation avec les partenaires sociaux et la présentation et explication aux salariés eux-mêmes, premiers concernés, afin d'obtenir leur soutien et désamorcer d'éventuels freins.

Une fois le projet acté par la direction générale, un comité de pilotage composé des membres du comité de direction, des acteurs concernés et des services RH doit être constitué afin de mener une réflexion stratégique.

La mise en place d'une GPEC implique au minimum de :

- connaître la stratégie de l'entreprise (impact sur les emplois et les compétences)

- décrire l'existant, diagnostic des ressources (quantitatif et qualitatif)

- calculer puis analyser les écarts entre les compétences détenues et celles requises à moyen termes

- réduire les éventuels écarts par l'adaptation de la politique RH : (recrutement, formation, mobilité...)

- renforcer le dialogue social

 

1 : connaître la stratégie de l'entreprise :

 

La GPEC est un enjeu clé pour l'entreprise et pour accompagner sa vision stratégique à long terme. Elle est une démarche prospective car il faut être capable d'appréhender les situations futures à la fois sur le marché du travail, dans le secteur d'activité de l'entreprise et au niveau de la concurrence mondiale.

L'organisation qui décide de recourir au processus entre dans une démarche transversale nécessitant une complète implication de sa direction générale. Il n'est plus possible de raisonner selon le cloisonnement des services internes.

La direction générale doit accepter d'allouer des moyens au déploiement de la GPEC et de partager son autorité en terme d'emploi, le projet devant autant être porté par la direction que par la DRH.

La Fonction Ressources Humaines doit jouer un rôle majeur, comme garante du capital humain de l’entreprise afin d’appuyer les choix stratégiques mais aussi comme fonction structurante d’une culture de performance durable.

Toute stratégie d’entreprise, aussi bien pensée soit elle, n’a d’efficacité que si elle est comprise et mise en œuvre par l’ensemble des acteurs de l’entreprise et partagée par les équipes de management qui vont la décliner.

D'ailleurs, la négociation proprement dite de l'accord de GPEC peut se faire de deux manières, en fonction notamment de l'état du dialogue social dans l'entreprise. Soit dans un cadre de négociation classique avec les organisations syndicales, soit dans le cadre d'un groupe de négociation spécifique. C'est alors un accord de méthode qui servira à le créer et à établir la méthodologie qu'il suivra. Cela permet d'être plus opératoire et de dédramatiser la situation, à froid, dans les situations où des métiers peuvent être menacés.

 

2 : Décrire l’existant :

 

- Diagnostic quantitatif :

 

Connaître son effectif est capital pour une entreprise.

Tout d'abord car le droit social définit des seuils d'effectif pour appliquer la législation (comité d'entreprise, CHSCT, délégués syndicaux...). Ensuite car l'entreprise doit connaitre le nombre d'individus qui compose son effectif pour le développer et l'utiliser à bon escient.

La législation oblige notamment les entreprises à avoir une connaissance fine de l'emploi féminin au sein de ses établissements afin de s'assurer de l'égalité professionnelle. Mais la connaissance du genre n'a d'intérêt que croisé avec les statuts, la rémunération, la mobilité, le recrutement, le licenciement et la formation. Grâce à ces croisements, la DRH peut s'assurer du respect de la législation en matière d'égalité professionnelle.

Par ailleurs la gestion active des âges au travail est devenue l’un des défis essentiels de la gestion des ressources humaines et des politiques d’emploi en France.

L'objectif de la gestion structurelle des ressources humaines est d'obtenir ou de conserver une pyramide des âges équilibrée.

Cet équilibre préserve l'entreprise des mouvements massifs et facilite les embauches, comme les sorties du personnel.

Deux types d’usages peuvent être faits de la pyramide des âges par les gestionnaires de la direction générale ou des ressources humaines. D’un côté, elle constitue un outil de prévision des départs à la retraite, mais aussi d’anticipation des évolutions en termes d’emplois et de compétences, s’inscrivant ainsi dans la réflexion stratégique des dirigeants de l’entreprise. De l’autre, elle est un outil de politique des rémunérations.

Peretti et Igalens ont définis cinq types très imagés de pyramides des âges : le champignon, la toupie, le cylindre, la poire écrasée et la pelote de laine.

-« Le champignon est caractérisé par un fort pourcentage de salariés de plus de 50 ans (au moins 50%). Cette pyramide représente des entreprises qui ont recruté massivement dans les années 1978 et 1980. Elle pose un problème d'évolution dans le temps, considérés comme une opportunité grâce à l'effet de noria (moindre salaire des remplaçants) et aux gains de productivité supposés réalisés soit par des non-remplacement, soit par l'intégration de plus jeunes.

Cette hypothèse est souvent erronée. D'une part, parce que ne sont pris en compte dans ce raisonnement ni les coûts des éventuels remplacement (recrutement, intégration), ni les indemnités de fin de carrière, ni les engagements en terme de retraite. D'autre part dans le contexte de vieillissement démographique, la perte des compétences ainsi que leurs coûts sont difficilement compensables.

- La pyramide en forme de toupie se caractérise par une forte proportion de baby-boomers où les 35-54 ans sont majoritaires. En France, les entreprises ont souvent la forme de toupies depuis les années 2000 et deviennent progressivement des champignons.

- Le cylindre se caractérise par une régularité des recrutements sur une longue période.Cette forme présente de nombreux avantages : évolution harmonieuse des carrières, variété des âges et équilibre intergénérationnel. Les risques sont limités mais cette pyramide n'est pas idéale.Il faut qu'elle soit cohérente avec les cœurs de métier de l'entreprise et sa stratégie.

- La pyramide en forme de poire écrasée compte une proportion importante de moins de 35% (50% ou plus). Elle se rencontre essentiellement dans 2 cas : les entreprises nouvelles ayant moins de 15 ans d'existence (ou ayant fortement cru depuis cette date), ou les entreprises dont les recrutements massifs de jeunes sont suivis de départs non moins importants. Le turn-over conserve à la pyramide sa forme tant que le rythme des départs et des recrutements est synchronisé.

- La pyramide en forme de pelote de laine se caractérise par la faiblesse des classes d'âge intermédiaires (les 30-50 ans représentant moins de 50% des effectifs), avec deux groupes équilibrés de plus de 50 ans et de moins de 30 ans. Cette forme résulte de recrutements massifs suivis d'une absence de recrutement et du rajeunissement suite aux départs naturels à la retraite dans une pyramide en champignons.

Le choix de recruter exclusivement ou principalement des jeunes pour rajeunir de façon significative une entreprise majoritairement âgée provoque un choc des générations. »

 

Sources : Igalens J., Peretti J-M., Le bilan social de l'entreprise, PUF, Ques sais-je ?,1997,Paris,3 ème édition.

 

- Diagnostic qualitatif :

 

La GPEC n'est possible que si l'on tient compte du salarié en tant qu'acteur. Il doit être reconnu dans sa dimension d'acteur stratégique et identitaire.

Individuellement il s'agit de connaître un employé sous 4 angles

- performance

- compétences

- potentiel

- motivation

 

Des étapes sont indispensables :

- Connaissance des postes via la réalisation de fiches de poste

- Définition des compétences requises pour chaque emploi.

Identification des emplois types : ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes en terme de contenus d'activités et de compétences, pour être étudiés et considérés de façon globale.

En pratique la GPEC repose sur une cartographie des métiers, des emplois et des compétences et une bonne connaissance des différents contrats de travail dans l'entreprise : CDI, CDD, temps partiel...

 

Les emplois types partagent 4 éléments communs.

Au moins 80% des missions devront être communes et les compétences requises de même nature et de même complexité :

- l'utilisation des mêmes techniques (outils, machines, connaissances..)

- la même contribution sur le résultat de l'organisation.

- le même type de recueil, de traitement et de transmission de l'information

- la même structure relationnelle (modes de communication...)

Le but de ce regroupement est de se centrer sur l'essentiel et de réduire le nombre d'éléments à analyser. Cela évite de se perdre dans un niveau de détail beaucoup trop élevé qui n'apporterait rien de plus à l'organisation.

 

- Création d'un référentiel compétences :

Les compétences qui nous intéressent sont liées au savoir-faire technique du métier d'une part, et transversales d'autre part, c'est à dire utiles pour exercer le métier en question (qualités humaines etc.).

Le savoir- faire technique est composé des compétences indispensables au métier ayant une composante technique : connaissances en droit fiscal pour un fiscaliste, langage php pour un informaticien etc.

Les compétences transversales viennent s'ajouter aux précédentes : Savoir être lié au métier (autonomie, rigueur...), savoir être relationnel (animation, communication, diplomatie, esprit d'équipe)...

 

Regroupement des différents emplois :

 

- par emplois clés : indispensables au bon fonctionnement de l'entreprise et qui conditionnent sa survie

- par emplois sensibles : emplois dont le contenu est en perpétuelle évolution.

- par familles professionnelles

 

3 : Analyse des données:

 

On va recenser les niveaux et diplômes, les compétences, le taux de turnover, de mobilité, d'absentéisme par emploi, métier et csp.

Tous ces éléments vont être recueillis et croisés afin d'obtenir les besoins prévisionnels en Ressources Humaines sur 3 à 5 ans.

On va mesurer les écarts entre ce dont l'entreprise dispose à une date précise et ce dont elle aura besoin dans l'avenir.

On va ici déterminer :

- les effectifs cibles

- l'organisation cible

- les métiers cibles

- les compétences requises

 

4 : Élaboration d'une politique RH et mise en place d'actions correctrices :

 

Une fois les écarts et besoins futurs identifiés, l'entreprise doit procéder à la construction et la mise en place d'un plan d'actions. Pour que ces solutions soient véritablement efficaces, il est nécessaire de réaliser un suivi régulier des politiques mises en œuvre, notamment au moyen de tableaux de bord.

Ensuite, différentes solutions s'offrent au DRH pour réduire les écarts constatés.

- Mobilité interne :

Si les écarts constatés se portent sur des écarts quantitatifs (le métier se développe ou au contraire se restreint), l'entreprise doit mettre en place une politique de mobilité.

- Transmission des savoirs :

Face aux départs massifs en retraite des seniors, on peut anticiper la transmission des savoirs au risque de voir se perdre des compétences et des réseaux informels, tissés au fur et à mesure de leur carrière.

De nombreux outils existent afin de favoriser la transmission des connaissances au sein de l'entreprise : logiciels groupware, parrainage, tutorat...

- Adaptation du plan de formation :

La formation permet de produire de la compétence.

Si des écarts existent cette fois entre les compétences acquises et celles compétences nécessaires ; ces dernières doivent être dispensées lors de formations.

De même, un métier qui évolue sans voir ses effectifs varier nécessite la mise en place d'un plan de formation. Il en va de même pour les collaborateurs éventuellement reclassés.

La formation peut être envisagée comme un investissement en vue de permettre à ses salariés d'acquérir de nouvelles compétences ; elle en attend un retour sur investissement en terme d’accroissement de la productivité et de la compétitivité.

- Recrutement :

Si les nouvelles compétences requises ne sont pas présentes ou transférables aux collaborateurs actuels de l'entreprise, l'entreprise doit procéder à un recrutement externe.

- Restructuration :

Si les effectifs d'un métier sont amenés à être réduits et qu'il n'y a pas de possibilité de reclassement au sein de l'entreprise, l'entreprise doit prévoir un plan de restructuration.

 

5 : Bien communiquer pour développer le dialogue social :

 

Il relève de la volonté du législateur de faire de la GPEC une opportunité de dialogue social. Les organisations syndicales doivent donc être impliquées très en amont, afin que tous les partenaires sociaux, ensemble, mesurent les risques et élaborent les plans d'actions.

Or, bien trop souvent, les salariés ont une faible connaissance des dispositifs de GPEC mis en place. Il faut dire que dans la majorité des cas, aucune réunion avec le personnel n’a été organisée par l’entreprise signataire d'un accord.

L’appropriation de l’accord – et donc sa communication en amont – est pourtant un des facteurs clés de succès, selon les IRP et les DRH.

Il est ici important de pouvoir :

- Identifier le rôle de chacun dans la démarche.

- Connaître les messages clés à faire passer aux différents acteurs.

- Identifier les risques.

 

Pour conclure : La GPEC en période de crise :

 

L'avantage de la mise en place d'une GPEC est qu'elle permet de renforcer, d’anticiper et de gérer au fur et à mesure des mouvements de personnel nécessaires à l’entreprise.

Depuis 2007, de plus en plus d’accord s’intéressent spécifiquement aux seniors, par nécessité démographique. La majorité des accords distingue un volet « seconde partie de carrière », avec des mesures de gestion des compétences : entretiens réguliers de carrière à partir de 45 ans, valorisation du tutorat, période de professionnalisation, bilan de compétence…

Maintenant que la loi impose aux entreprise de négocier un accord sur la gestion des seniors, l’avantage, pour les entreprise qui ont un accord GPEC bien développé, est que le travail est quasiment fait.

Même si la crise économique vient bouleverser la mise en œuvre de certains accords, on constate - pour les entreprises qui ont eu une approche offensive lors de la négociation de leur accord GPEC - que l’adaptation se fait beaucoup plus facilement. Il n’y a pas de renégociation systématique de l’accord.

La GPEC trouve alors ses limites quand la restructuration de l’entreprise est urgente et qu’elle n’est pas en mesure d’appliquer l’accord GPEC .

Récemment, dans un arrêt du 30 septembre 2009 la cour de Cassation a tranché le débat : la validité d’un PSE n’est pas conditionnée par le respect par l’employeur de ses obligations en matière de négociation de la GPEC (ou de consultation du Comité d’Entreprise sur l’emploi).

Mais la loi crée un lien entre la GPEC et la prévention des conséquences des mutations économiques, donc l’anticipation des restructurations et des licenciements qui en découlent.

La GPEC n’est pas un outil de prévention des PSE. Sa véritable vocation est de mettre en cohérence des pratiques RH en tenant compte du projet stratégique de l’entreprise à moyen terme, jusqu’à une réorientation éventuelle de ce projet en fonction du capital de compétences dont dispose l’entreprise.

 

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