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Comment suivre les étapes de la mission ?

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A - La répartition des rôles
1 La répartition des tâches de suivi par le client.
2 Le rôle du chef de projet.
3 Le rôle des échelons hiérarchiques intermédiaires.
4 Le rôle des bénéficiaires.

B Les méthodes
1 Le choix de la méthode.
2 La fréquence et le choix du moment.
3 Des rapports entre individus fondés sur la franchise et le dialogue constructif.


 

A - La répartition des rôles

1 La répartition des tâches de suivi par le client.

Tout projet doit être suivi par tous les échelons hiérarchiques concernés.

Cela implique que les projets de quelque importance soient suivis au plus haut niveau.

Même si elle désigne un chef de projet, l’entreprise doit impliquer tous les services concernés et les tenir pour responsables du bon aboutissement de l’intervention.

Il s’agit en définitive d’une aide apportée à chacun pour exercer ses responsabilités.

Sans cette implication, et en ne comptant que sur le consultant, l’entreprise s’expose à des déceptions voire à l’échec.

L’entreprise doit en tirer les conséquences sur son fonctionnement et sur son management durant tout le déroulement des travaux.



2 Le rôle du chef de projet.

Le chef de projet reçoit délégation de l’autorité responsable de l’ensemble des fonctions et services concernés.

Pour un projet important, il est souhaitable que le chef de projet n’ait pas d’autre fonction.

Même s’il conserve une autre fonction, pour la conduite du projet il est habilité à donner des directives aux échelons hiérarchiques concernés. Il rend directement compte de l’avancement des travaux et des difficultés rencontrées à l’autorité responsable.

Il assiste aux réunions de direction qui traitent des questions relatives au projet.



3 Le rôle des échelons hiérarchiques intermédiaires.

Il leur incombe de faire personnellement la répartition et le suivi des tâches qui incombent à leurs services.

Ils interviennent dans le cadre de leurs responsabilités pour donner des orientations et apporter des solutions aux difficultés qui se présentent.

Ils posent les problèmes qu’ils ne peuvent résoudre aux échelons supérieurs pour qu’ils soient traités dans les structures normales de l’entreprise.



4 Le rôle des bénéficiaires.

Les bénéficiaires doivent avoir une attitude participative et considérer la part du projet qui les concerne comme « leur problème »Ils doivent exposer leurs besoins avec célérité, clarté et précision.

Ils doivent donner toutes facilités aux intervenants pour accéder aux informations utiles et obtenir les décisions ou les aides nécessaires.

Lorsque ces conditions sont réunies, les exigences envers les intervenants peuvent être strictes et le projet aura de meilleures chances d’atteindre les objectifs fixés.

Les bénéficiaires doivent rendre compte de l’avancement du projet et des difficultés rencontrées par la double voie

de la structure de conduite du projet,
de la structure hiérarchique.

 

B Les méthodes

1 Le choix de la méthode.

Le suivi peut prendre diverses formes qui ont chacune leurs avantages et leurs inconvénients et auxquelles il faut recourir selon les situations.

Le débriefing avec les consultants habilités à cet effet par le chef de mission.

Á condition de « séquencer » rigoureusement et de respecter les rendez-vous, cette pratique évite des pertes de temps.

Le débriefing en groupe mixte consultants-clients.

L’exposé des observations ou de l’avancement des travaux entre prestataires et bénéficiaires peut être riche d’enseignement. Elle permet un fructueux travail de coopération et donne l’occasion de faire des recentrages et des nouvelles répartitions de tâches.

Elle suppose une grande discipline pour que la réunion ne s’éternise pas en palabres et se termine par des règlements de compte.

Le rôle d’animateurs et de régulateurs du chef de projet et du chef de mission est prépondérant.


Le débriefing avec la direction.

N’assistent à la réunion que les autorités directement concernées dont le chef de projet.

Ce débriefing peut :

Être interne à l’entreprise,

Associer le chef de mission et éventuellement des consultants désignés lorsque la technicité ou la complexité des sujets le justifie.

La fiche de synthèse, la fiche d’étape.

La présentation par écrit des observations ou du constat d’avancement des travaux peut être une solution efficace pour contrôler l’avancement d’une mission.

La fiche peut être présentée en deux documents distincts :

Un document rédigé par le consultant,

Un document rédigé par le bénéficiaire et annoté par l’autorité responsable.

L’expression écrite oblige à préciser les idées et constitue un engagement plus formel que le débriefing verbal.

Mais il faut se garder de sombrer dans la paperasserie et le formalisme.

Selon les cas et l’importance du projet, la fiche peut se transformer en rapport de synthèse ou en rapport d’étape.



2 La fréquence et le choix du moment.

Chaque mission a ses spécificités. Il serait lourd et risqué de vouloir imposer modèles, types ou autres canevas.

Les fréquences de débriefing ou de production des documents doivent être adaptées à la mission, à la phase d’exécution, à l’avancement des travaux.



3 Des rapports entre individus fondés sur la franchise et le dialogue constructif.

Le plus grand risque d’échec d’une intervention ou d’un projet réside dans une mauvaise appréciation de la situation ce qui suppose :

D’obtenir du consultant qu’il soit sûr et prompt dans l’évaluation de la situation, dans l’établissement des diagnostics et la présentation de ses propositions,
De faire accepter par tous les membres de l’entreprise une préhension sans réticence des réalités et des vérités désagréables,
De savoir accepter les mauvaises nouvelles avec sérénité sans se sentir personnellement attaqué.

Durant toute l’intervention un dialogue doit être entretenu, par phases programmées ou selon les nécessités, avec tous les niveaux hiérarchiques concernés de l’entreprise.

Les responsables de l’entreprise doivent exiger de leurs collaborateurs :

De ne pas laisser les consultants se substituer à la hiérarchie pour prendre des décisions,
De formuler leurs besoins assez tôt et assez vite pour ne pas avoir des exigences floues et mouvantes.
De ne pas formuler des exigences hors d’atteinte,
De rendre compte assez tôt des difficultés qui pourraient conduire à remettre en cause les termes du contrat.
D’accepter la charge de travail supplémentaire occasionnée par l’intervention et les réformes souhaitées.